دارا خسروشاهی در شرایط بسیار پیچیده‌ای به مدیرعاملی اوبر انتخاب شد؛ ازیک‌طرف، مطرح‌ترین شرکت تاکسی‌رانی آنلاین جهان، با مشکلاتی دست‌به‌گریبان بود که به نظر می‌رسید هرگز به پایان نمی‌رسند: اوبر در دوران مدیریت تراویس کالانیک به بدنام‌ترین شرکت دنیا شهرت یافته بود. تبعیض جنسیتی، محیط کار خصمانه و سمی، سرقت مالکیت معنوی ایده‌های دیجیتال، نشت گسترده‌ی داده‌های کاربران، تلاش برای دور زدن قوانین و ترساندن منتقدان، باعث شده بود فرهنگ سازمانی این شرکت شدیداً افول کند.
از طرف دیگر، افرادی که برای جایگزینی کالانیک نامزد شده بودند، مدیران بسیار قدرتمند و خوش‌سابقه‌ای در حوزه‌ی فناوری جهانی بودند: مگ ویتمن، مدیرعامل وقت شرکت اچ‌پی و جف املت مدیرعامل جنرال‌الکتریک. بااین‌حال انتخاب خسروشاهی به‌عنوان مدیرعامل جدید اوبر، شاید بهترین اتفاقی بود که می‌توانست برای این کسب‌وکار جهانی بیفتد.
با ما همراه باشید تا مروری داشته باشیم بر زندگی دارا خسروشاهی، مردی که با میراث خانوادگی ایرانی خود فرهنگ اوبر را کاملاً متحول کرد.
دارا خسروشاهی ۲۸ می ۱۹۶۹ (هفتم خرداد ۱۳۴۸) در خانواده‌ای روشن‌فکر و کارآفرین در تهران متولد شد. پدر او اصغر خسروشاهی در رشته‌های اقتصاد و حقوق دانشگاه تهران درس خوانده و زندگی راحتی برای خانواده‌ی خود فراهم کرده بود. خانواده‌ی خسروشاهی در یک مجتمع بزرگ در فرمانیه زندگی می‌کردند و از معدود خانواده‌هایی بودند که ثروتشان به نفت و سیاست وابسته نبود.
بخش زیادی از خاطرات دارا از ایران، به همین منطقه‌ی فرمانیه و خانه‌هایی که سایر خویشاوندان در آن‌ها ساکن بودند، برمی‌گردد. او بعدها در مصاحبه‌های خود از زمین فوتبال، زمین تنیس و استخر بزرگ محوطه‌ی مسکونی‌شان یاد می‌کرد که او و دو برادرش به همراه عموزاده‌هایشان عادت داشتند در عمق کم آن شیرجه بزنند.
پدر و عموی دارا در در دهه‌ی ۴۰ شمسی با تأسیس مجموعه‌ی سرمایه‌گذاری البرز نام خانوادگی خود را به‌عنوان برترین کارآفرینانی که با نیازهای روز مردم و صنایع جهانی آشنا هستند، در تاریخ تجارت ایران ثبت کردند. این مجموعه که خارج از ایران با نام «شرکت برادران خسروشاهی» یا به‌اختصار KBC شناخته می‌شد، هلدینگ کارخانه‌هایی مانند تولی‌پرس، تولیددارو، مینو و ۱۲ شرکت دیگر بود.
مهاجرت به آمریکا
خانواده‌ی خسروشاهی سال ۱۹۷۸ از ایران به فرانسه و سپس آمریکا مهاجرت کرد. دارا خسروشاهی در سن ۹ سالگی وارد آمریکا شد، درحالی‌که اصلاً با زبان انگلیسی آشنایی نداشت. او تا کلاس دوم ابتدایی در ایران درس خوانده بود و همیشه فکر می‌کرد در آینده به تجارت خانوادگی‌شان خواهد پیوست. خانواده در شهر تاری‌تاون در شمال شهر نیویورک مستقر شدند و بخش اعظم ثروت خود را در ایران باقی گذاشتند.
بعد از مهاجرت، تمام تلاش خانواده که حالا در یک آپارتمان سه‌خوابه زندگی می‌کردند، این بود که بچه‌ها را به مدرسه‌ی هاکلی که مؤسسه‌ی آموزشی معتبری محسوب می‌شد، بفرستند.
ورزش و مخصوصاً فوتبال، به دارای نوجوان کمک کرد به همکلاسی‌های آمریکایی خود نزدیک‌تر شود. دو برادر بزرگ او کاپیتان تیم هاکلی بودند. دارا مدافع میانی بود و بعدها دروازه‌بان شد. او بعدها با یادآوری این روزها گفت:
نقش‌هایی که در کودکی می‌پذیریم، افتخارآفرین نیستند، اما مسئولیت‌پذیری ما را تقویت می‌کنند. هر گلی که در دوران دروازه‌بانی می‌خوردم (و البته من زیاد گل می‌خوردم!) گلی بود که اگر جای درستی قرار گرفته بودم و واکنش صحیحی نشان می‌دادم، به ثمر نمی‌رسید. من دروازه‌بانی را دوست داشتم.
خسروشاهی در دوران مدرسه دانش‌آموزی استثنایی بود. او جلوی تلویزیون می‌نشست، کتابی را روی پایش باز می‌کرد و سروصداها را کاملاً نادیده می‌گرفت. بعد کاملاً در کتاب غرق می‌شد و هیچ‌چیزی تمرکزش را بهم نمی‌زد. او و پسرعموهایش در این دوران رقابت خوشایند و سازنده‌ای داشتند و باعث پیشرفت همدیگر می‌شدند.
چند سال بعد اصغر خسروشاهی به ایران برگشت تا از پدر خود مراقبت کند. جریان دوری از پدر احساس مسئولیت‌پذیری را در دارا تقویت کرد. او می‌گوید: «من و بردارانم می‌دانستیم که فرصتی برای دلتنگی‌کردن نداریم. از ما انتظار می‌رفت خوب درس بخوانیم و نمرات عالی بگیریم و ما باید حتی فراتر از انتظارات ظاهر می‌شدیم.»
دبیرستان و دانشگاه
در دوران دبیرستان، خسروشاهی با این هدف که برای مخارج شخصی خودش به کسی وابسته نباشد، در یک ایستگاه پمپ‌بنزین مشغول به کار شد. این ایستگاه در جاده‌ی مدرسه‌ی خصوصی نخبگانی واقع شده بود که او در آن تحصیل می‌کرد.
وظیفه‌ی دارا این بود که سطح روغن ماشین مشتریان را چک و شیشه‌ی جلوی خودروها را تمیز کند. او و یکی از همکارانش با هم مسابقه می‌دادند تا ببینند چه کسی انعام بیشتری دریافت می‌کند. او می‌گوید: «ما سعی می‌کردیم مشتریان را بفهمیم و درخواستشان را به بهترین نحو انجام دهیم. نهایتاً من برنده شدم و یک خودکار نقره‌ای به‌عنوان انعام کارم جایزه گرفتم.»
هادی پرتوی پسرعمه‌ی دارا خسروشاهی که بعدها مدیرعامل شرکت Code.org شد، روزی به‌طور اتفاقی برای بنزین‌زدن در ایستگاه مذکور توقف کرد و دارا را دید. او بعدها گفت: «باور می‌کنید که مدیرعامل اوبر کارش را به‌عنوان یک متصدی پمپ‌بنزین شروع کرده؟ این روند واقعاً جالب و دوست‌داشتنی است.»
در دهه‌ی هفتاد میلادی، دانشجویان ایرانی بزرگ‌ترین گروه دانشجویان خارجی دانشگاه‌های آمریکا را تشکیل می‌دادند، اما در دهه‌ی هشتاد وضعیت کاملاً تغییر کرده بود. بسیاری از مهاجران ایرانی منزوی شده بودند؛ اما رواج کامپیوترها، اوضاع را برای بسیاری از دانشجویان تغییر داد.
بااین‌حال دارا خسروشاهی شخصیتی آرام و انعطاف‌پذیر داشت و مصمم بود به آرزوهای خود رنگ واقعیت ببخشد. آرامش، تاب‌آوری و ادامه‌دادن، ویژگی‌هایی بودند که از کودکی تا بزرگسالی و در همه‌ی فرازونشیب‌های زندگی در این مدیر دیده می‌شد. او درمورد زندگی سخت خانواده‌ی خود پس از مهاجرت گفته بود: «زندگی ما تغییر کرد، ولی من خوش‌شانس بودم که توانستم به یک دبیرستان و کالج عالی بروم. این سفر برای من به‌طرز شگفت‌انگیزی آرام بوده است.»
دارا خسروشاهی به پیشنهاد پدر که پزشکی را بهترین حرفه می‌دانست، برای جراح شدن وارد دانشگاه شد. ولی خیلی زود متوجه شد وقت گذراندن در رشته‌ای که هیچ شور و علاقه‌ای در او ایجاد نمی‌کند، اشتباه است. به‌همین خاطر پس از مدتی به مهندسی بیوالکتریک تغییر رشته داد و مدرک کارشناسی خود را در سال ۱۹۹۱ از دانشگاه براون دریافت کرد.
میراث کارآفرینی خانوادگی
نه‌تنها دارا خسروشاهی، بلکه برادران، پسرعموها و پسرعمه‌های او نیز به‌قدری مستعد بودند که از فرصتی که سیلیکون‌ولی برای کارآفرینان فراهم کرد، به‌خوبی استفاده کردند. درست زمانی که دارا به‌عنوان مدیرعامل اوبر انتخاب شد، برادرش کاوه مدیر شرکت سرمایه‌گذاری Allen & Company بود که هر سال کنفرانس سان ولی (Sun Valley)، گردهمایی سالانه‌ی بزرگان رسانه و فناوری را برگزار می‌کند. مهرداد برادر بزرگ‌تر آن‌ها نیز مدیریت شرکت مشاوره‌ی کانفیدا (Confida) را به‌عهده دارد.
عموی او حسن، فروشگاه زنجیره‌ای الکترونیکی کانادایی فیوچرشاپ را تأسیس کرد که شرکت بست‌بای آن را در سال ۲۰۰۱ به مبلغ ۵۸۰ میلیون دلار کانادا خرید. پسرعمه‌های دوقلوی او، هادی و علی پرتوی سرمایه‌گذاران اصلی فیسبوک، Airbnb و دراپ‌باکس بودند. امیر خسروشاهی استارتاپ هوش مصنوعی Nervana را تأسیس کرد و سپس آن را به قیمت ۴۰۰ میلیون دلار به اینتل فروخت. فرزاد خسروشاهی نیز Google Sheets را توسعه داد.
داریان شیرازی یکی دیگر از عمه‌زاده‌های دارا، اولین کارآموز فیسبوک و یکی از بنیان‌گذاران و مدیرعامل شرکت نرم‌افزار بازاریابی رادیوس بود.
همچنین آوید لاری‌زاده دوگان که در سال ۲۰۱۶ به‌عنوان یکی از رهبران جوان مجمع جهانی اقتصاد معرفی شد، ابتدا سرپرستی یکی از بازوهای سرمایه‌گذاری گوگل را به‌عهده داشت و سپس به‌عنوان مدیر ارشد استراتژی و کسب‌وکار استارتاپ موسیقی دیجیتال Kobalt انتخاب شد.
زمانی که از دارا خسروشاهی پرسیدند چه ایده‌ای درمورد ایرانیان موفق در سیلیکون ولی دارد، پاسخ داد:
ویژگی منحصربه‌فرد کارآفرینان ایرانی، توانایی آن‌ها در نوآوری و تطبیق‌پذیری است. آن‌ها از خودشان انتظار دارند به موفقیت چشمگیری برسند، روی تحصیلات عالی تأکید دارند، بسیار مصمم هستند و از روحیه‌ی کارآفرینی بازاری بهره می‌برند. این خصوصیات در همه‌ی فرهنگ‌های مهاجران دیده نمی‌شود.
همکاری با بری دیلر
مزیتی که خسروشاهی از آن به‌عنوان غریزه‌ی کارآفرینی بازاری یاد می‌کند، از دید او به معنای استعداد راه‌اندازی کسب‌وکارهایی است که فروشندگان و خریداران زیادی دارند. این ویژگی در تمام زندگی خسروشاهی تکرار شده. او پس از اخذ مدرک مهندسی، فعالیت حرفه‌ای خود را به‌عنوان یک تحلیلگر ساده در یک بانک سرمایه‌گذاری آغاز کرد.
بری دیلر، تاجر مشهور آمریکایی اولین‌بار خسروشاهی را در همین شغل دید و هنگامی که با پتانسیل و روحیه‌ی مصمم او آشنا شد، او را به‌عنوان مدیر برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت USA Networks استخدام کرد و مدتی بعد نیز مدیریت امور مالی مجتمع فناوری IAC را به او سپرد.
بری دیلر، تاجر مشهور آمریکایی اولین کسی بود که پتانسیل مدیریتی خسروشاهی را کشف کرد
IAC هلدینگ بزرگی بود که معتبرترین برندهای رسانه‌ای اینترنتی مانند HomeAdvisor ،Vimeo Dotdash (About.com) ،Dictionary.com ،The Daily Beast و Investopedia را تحت تصاحب خود داشت. خسروشاهی در کنار دیلر مسئولیت‌ها و سمت‌های مختلفی را عهده‌دار شد و تجربیات زیادی کسب کرد؛ ازجمله مدیریت ارشد مالی و ریاست هیئت‌مدیره‌ی شرکت. اما یکی از مسئولیت‌های همیشگی و اصلی او مذاکره درمورد معاملات و خرید شرکت‌ها یا کسب‌وکارهای جدید بود. واقعیت این بود که او در این کار استعداد عجیبی داشت.
کار با شرکت اکسپدیا
ریچ بارتون، بنیان‌گذار Expedia زمانی با خسروشاهی آشنا شد که IAC برای خرید این غول رزرواسیون مسافرتی اقدام کرد. او می‌گوید: «در آن دوران وب به‌آهستگی جهان را می‌بلعید و خسروشاهی به‌طور ذاتی یا حتی شهودی سریعاً دریافت که رزرو آنلاین سفر به‌زودی مقوله‌ای بسیار جالب خواهد شد. تخیل و تصور او حتی بزرگ‌تر از چیزی بود که من بنیان‌گذارش بودم.»
IAC قرارداد Expedia را در اواسط سال ۲۰۰۱ امضا کرد، اما چیزی نگذشت که حمله‌ی ۱۱ سپتامبر ایده‌ی خرید یک مرکز مسافرتی آنلاین را در هاله‌ای از ابهام فرو برد. یکی از بندهای قرارداد شرکت IAC، با عنوان «تغییر نامطلوب مادی» به خریداران اجازه می‌داد از معامله کنار بکشند و مسلماً حمله‌ی ۱۱ سپتامبر در شرایط فوق می‌گنجید. باوجوداین، دارا خسروشاهی مسیر حرفه‌ای جدید خود را یافته بود و به ادامه‌ی کار با اکسپدیا فکر می‌کرد.
بارتون در این زمینه اذعان می‌کند: «خسروشاهی هیچ‌کس را وحشت‌زده نکرد و به تصمیم استراتژیک درستی رسید. حق با او بود؛ اگر صنعت سفر خیلی سریع از آن وضعیت بهبود نمی‌یافت و سیر صعودی سابق خود را ادامه نمی‌داد، در آن صورت ما به‌عنوان انسان‌های عادی با مشکلات بزرگ‌تری مواجه بودیم و به‌هرحال ضرر معاملاتی دیگر اهمیت آنچنانی نداشت.»
خسروشاهی در زمینه‌ی این تصمیم‌گیری سخت می‌گوید:
معمولاً معاملات عالی، معاملاتی هستند که در بازار بزرگ‌تر وضوح زیادی ندارند. این نوع غریزه‌ی بازاری به من آرامشی می‌دهد که می‌توانم خلاف پیش‌بینی‌های رایج حرکت کنم. این غریزه به من امکان می‌دهد مستقل و مطمئن باشم و برای یافتن ارزشی که غالباً دیگران قادر به کشف آن نیستند، تلاش کنم. من با نوسانات راحتم.
سال‌ها بعد وقتی خسروشاهی به‌عنوان مدیرعامل اوبر قصد خرید استارتاپ دوچرخه‌های الکتریکی جامپ را داشت، رایان رزپکی، مؤسس این استارتاپ نیز خسروشاهی را «کاریزماتیک، ولی نه تهاجمی» توصیف کرد. او گفت: «مذاکره از نظر خسروشاهی، رقابتی نبود که یک طرف برنده و یک طرف بازنده از آن خارج می‌شد. بیشتر شبیه به این بود که بیا با هم این کار را انجام بدهیم. ما می‌دانیم که شما گزینه‌هایی روی میزتان دارید، اما فکر می‌کنیم پیشنهاد ما، گزینه‌ی بهتری باشد.»
بارتون، مدیرعامل سابق اکسپدیا بعداً به شرکت سرمایه‌گذاری خطرپذیر بنچمارک ملحق شد. این شرکت از سرمایه‌گذاران اولیه‌ی اوبر بود و در سال ۲۰۱۶ به‌خاطر سوءرفتارهای کالانیک، مدیرعامل اسبق اوبر که تلاش می‌کرد هیئت‌مدیره شرکت را کنترل کند، از او شکایت کرد. بارتون خسروشاهی را «جدای جنگ ستارگان» می‌خواند. او می‌گوید:
مدل عملکرد خسروشاهی، بسیار آرام‌بخش و فریبنده است و مردم را وادار می‌کند به آنچه او می‌خواهد فکر کنند. نه، رفتار او ماکیاولیسیتی نیست. خسروشاهی واقعاً شنونده‌ی خوبی است.
سال ۲۰۱۵ خسروشاهی با درآمد ۹۵ میلیون‌دلاری بالاترین درآمد را میان مدیران آمریکایی داشت و دلیل این امر بسیار روشن بود: اکسپدیا در دوران مدیریت او به پردرآمدترین آژانس مسافرتی آنلاین آمریکا تبدیل شد و دامنه‌ی فعالیت آن به بیش از ۶۰ کشور گسترش یافت.
استراتژی‌های مدیریتی با ارزش‌های ایرانی
حاج حسن خسروشاهی، پدربزرگ دارا که به خسروشاهی بزرگ معروف بود، پیش از اینکه با پسرانش شرکت برادران خسروشاهی را تأسیس کند، از تاجران برجسته‌ی شهر تبریز بود. او از سال ۱۹۵۷ کارهای اجرایی و عملیاتی را کنار گذاشته بود، اما همچنان به‌عنوان یک چهره‌ی عمیقاً پایبند به مبادی اخلاق شناخته می‌شد.
او در نامه‌ای به پسرانش، فلسفه کسب‌وکار خود را در شش نکته که برای آن زمان کاملاً مترقی بود، تشریح کرد. اصولی مثل «به مسئولیت‌هایمان آگاه باشیم» و «با کارمندانمان خوش‌رفتاری کنیم.»
هادی پرتوی که پدربزرگ او نیز یکی از هم‌بنیان‌گذاران KBC بود، می‌گوید همه‌ی خانواده از اینکه کسب‌وکارشان با کارگران رفتار خوبی داشته و برای آن‌ها خانه‌ها و مدرسه می‌ساخته، خشنود بودند و به این موضوع افتخار می‌کردند. او یادآوری می‌کند: «ما با این ارزش‌ها بزرگ شده‌ایم. این اصول بخشی از شخصیت و من و دارا هستند.»
هنگامی که خسروشاهی مدیریت شرکت‌های اکسپدیا و اوبر را به‌عهده گرفت، فهرستی از هنجارهای رفتاری را به کارمندان خود ارائه داد، به این امید که فضای داخل شرکت‌ها را تغییر دهد. در اوبر این هنجارها عبارت بودند از: «ما تفاوت‌ها را جشن می‌گیریم» و «ما استقامت می‌کنیم». این عبارات جایگزین ارزش‌های کالانیک شدند که آزردن، سبقت گرفتن و زیرپا گذاشتن عزت‌نفس دیگران را جشن می‌گرفت.
خسروشاهی پدربزرگش را دیده بود، ولی در آن زمان برای درک مستقیم فلسفه‌ی تجاری او بسیار کم‌سن‌وسال بود. او بعدها گفت: «من واقعاً ارزش‌های پدربزرگم را در پدرم دیدم.» پدر او کارخانه‌های تهران را مدیریت می‌کرد و گاهی فرزندانش را هم با خود می‌برد.
دارا می‌گوید: «من به یاد می‌آورم که کارگران و کارمندان چگونه به پدرم احترام می‌گذاشتند و او چگونه با آن‌ها صحبت می‌کرد. پدر همه‌ی کارمندان را به نام می‌شناخت؛ از آن‌ها احوال خانواده‌هایشان را می‌پرسید. او هیچ‌وقت شخصیت دور از دسترسی نبود.»
وقتی خسروشاهی برای اولین‌بار از انبار جامپ در سانفرانسیسکو بازدید کرد، فقط مدیر انبار و چند مکانیک آنجا بودند. او بیش از آنکه حرف بزند، به صحبت حاضرین گوش داد. سؤالات هدفمندی پرسید و یاد گرفت چگونه کارکنان دوچرخه‌ها را در سطح شهر پیدا می‌کنند، آن‌ها را سرویس می‌کنند و هر روز صبح جای آن‌ها را تغییر می‌دهند.
نها پریخ، مدیری که ارزش‌های خسروشاهی را برای شرکت اکسپدیا بازنویسی کرد می‌گوید:
جملاتی که در شرکت اعلام کردیم، کاملاً منعکس‌کننده‌ی شخصیت خود خسروشاهی بودند. اصولی نظیر «ما متواضعانه رهبری می‌کنیم» یا «ما مشتاقانه به موفقیت دیگران علاقه‌مندیم.» او به این جمله‌ها ایمان داشت.
مدیریت اوبر
شش ماه اول مدیریت خسروشاهی در اوبر، در واقع یک تور عذرخواهی حماسی بود. او سفرهای گسترده‌ای به اروپا، آسیا، و آمریکای جنوبی داشت، مشکل دعوی قانونی مالکیت معنوی واحد خودران گوگل، Waymo را حل‌وفصل کرد و سپس همایش‌هایی برای شنیدن نگرانی رانندگان اوبر برگزار کرد. مدیرعامل جدید اوبر صندوق کمک‌های مالی جدیدی نیز برای رانندگان تاکسی‌های نیویورکی که از رشد این مجموعه متضرر شده بودند، راه‌اندازی کرد.
پس از آن خسروشاهی در یکی از تبلیغات رسانه‌ای اوبر ظاهر شد و گفت:
یکی از ارزش‌های اصلی ما این است که همیشه کار درست را انجام دهیم. اگر کوتاهی‌هایی وجود داشته، متعهد می‌شویم که مسئولیت مشکلات را بپذیریم و آن‌ها را جبران کنیم.
«کوتاهی» به‌زعم خسروشاهی در دوران مدیریت کالانیک کم نبود. لیان هورنزی، مدیر بخش منابع انسانی این شرکت به این دلیل که اعتراضات کارکنان را در رابطه با تبعیضات نژادی و جنسیتی نادیده گرفته بود، مجبور شد از سمت خود استعفا دهد.
بارنی هارفورد یکی دیگر از مدیران شرکت نیز در همین خصوص یک بیانه‌ی عذرخواهی رسمی منتشر کرد و قول داد اوضاع را اصلاح کند. در واقع یک سال اول مدیریت خسروشاهی در اوبر، به رفع مشکلاتی سپری شد که در دوران کالانیک ایجاد شده بود.
اما فروتنی و آرامش دارا خسروشاهی در بازار بی‌رحم فناوری، با انتقاداتی نیز همراه بود. برای مثال بردلی تاسک، استراتژیست سیاسی که در طول کمپین سال ۲۰۱۵ به کالانیک و اوبر مشاوره می‌داد، خسروشاهی را به فردی تشبیه کرد که به اصطلاح انگلیسی‌زبان‌ها، در بحبوحه‌ی جنگ مسلحانه، با خود چاقو حمل می‌کند. او در مصاحبه‌ی جنجال‌برانگیزی گفت:
شاید تمرکز خسروشاهی بر بازار بلندمدت، در آستانه‌ی اولین عرضه عمومی سهام اوبر منطقی به‌نظر برسد، زیرا آشفتگی‌های قبلی را تا حدودی آرام می‌کند و شهرت این مجموعه را بهبود می‌دهد؛ اما این رویه اوبر را در سراسر جهان به‌شدت آسیب‌پذیرتر می‌کند. انفعال خسروشاهی به همان اندازه خطرناک است که رفتار تهاجمی کالانیک مخرب بود.
بردلی تاسک اشتباه می‌کرد. افق دید گسترده‌ی خسروشاهی، اوبر را نه‌تنها به یک شرکت میلیارد دلاری تبدیل کرد، بلکه مهم‌ترین کسب‌وکار سواری آنلاین را از شرایط آخرالزمانی نجات داد.
از سال‌ها پیش یکی از مهم‌ترین چالش‌های اوبر، مشکلات نظارتی بازارهای مختلف سراسر جهان بود. نه‌تنها ایالت‌های مختلف آمریکا، بلکه بسیاری از کشورها نیز گسترش محبوبیت اوبر بین مردم را تهدیدی برای منافع اقتصادی خود می‌دانستند. خسروشاهی شخصاً به انگلیس، کانادا، فرانسه، آلمان، اسپانیا، هند، استرالیا و برزیل سفر کرد تا با اتحادیه‌ها و اصناف تاکسی‌رانی و حمل‌ونقل این کشورها صحبت و مذاکره کند. او ضمن قدردانی از نهادهای نظارتی این کشورها، متعهد شد اوبر قوانین و مقررات محلی را رعایت کند.
بدین منظور اوبر باید برای فعالیت در هر منطقه مجوزهای لازم را اخذ می‌کرد و اقدامات ایمنی ضروری را در دستور کار خود قرار می‌داد. همچنین خسروشاهی همکاری با سیستم حمل‌ونقل عمومی شهری را پذیرفت و اعلام کرد هدف اوبر، تسهیل تردد عمومی با احترام به سایر گزینه‌های سنتی است.
از جمله اقدامات قابل توجه خسروشاهی که به توسعه‌ی اوبر منجر شد، راه‌اندازی سرویس تحویل غذا (Uber Eats) و سرمایه‌گذاری بیشتر در حوزه‌ی اسکوتر و دوچرخه‌های برقی و معرفی سرویس سواری اشتراکی بود.
استفاده از اتومبیل‌های خودران خیلی زود با مشکل مواجه شد و به‌علت تصادف یکی از این خودروها اوبر مجبور شد فعالیت این بخش را ۹ ماه متوقف کند. پس از این اتفاق خسروشاهی ترجیح داد بخش جداگانه‌ای برای تحقیق‌وتوسعه‌ی فناوری اتومبیل‌های برقی و خودران راه‌اندازی کند.
در دوران همه‌گیری کرونا، شرکت‌های فروش الکترونیک نظیر آمازون و والمارات سود فوق‌العاده بالایی از قرنطینه‌ی عمومی کسب کردند، اما در مقابل شرکت‌هایی مانند اوبر متحمل ضررهای هنگفتی شدند.
خسروشاهی که پیش‌ازاین با اضافه‌کردن ویژگی‌هایی مانند امکان انعام دادن مسافران، پاداش شرکت به رانندگان و امکان تنظیم اولویت‌های مقصد تلاش کرده بود وضعیت بهتری برای رانندگان اوبر فراهم کند، در دوران کرونا نیز با استراتژی‌های جدیدی نظیر کمک مالی و تدارکات ایمنی، توجه واقعی خود را به آن‌ها نشان داد.
سال ۲۰۲۲ فدرال رزرو برای مقابله با تورم فراگیر کشور آمریکا، نرخ بهره را افزایش داد و شرکت‌های فناوری مورد انتقاد سیاستمداران قرار گرفتند. افزایش نرخ بهره به‌طور طبیعی با کاهش ریسک‌پذیری و حرکت فعالانه‌ی سرمایه‌گذاران همراه بود و شرکت‌هایی مانند اوبر که هنوز تا سودآوری خالص فاصله داشتند، با افت قیمت سهام مواجه شدند.
بسیاری از شرکت‌ها مانند فیسبوک، توییتر و سیلزفورس، استخدام کارمندان جدید را متوقف کردند و شرکت‌هایی نظیر Snap با نرخ بسیار پایین‌تری استخدام نیروهای جدید را ادامه دادند. اوبر از آخرین شرکت‌هایی بود که به این جمع پیوست، هرچند در همین شرایط هم خسروشاهی به سهام‌داران اعلام کرد به اخراج کارمندان فکر نمی‌کند.
او به کارمندان خود گفت باید روی سودآوری متمرکز شوند؛ ولی این بدان معنی نیست که اتفاقی که سال ۲۰۲۰ رخ داد، یعنی تعدیل ۱۱ درصد از نیروی کار جهانی این شرکت، بار دیگر رخ دهد. در عوض آن‌ها روی کاهش هزینه‌های بازاریابی و هزینه‌های اداری متمرکز شدند.
سرانجام در آگوست ۲۰۲۳ اوبر تحت مدیریت خسروشاهی، به جایی رسید که کالانیک حتی تصورش را هم نمی‌کرد: اولین سودآوری عملیاتی با جریان نقدی آزاد یک میلیارد دلار. تا پیش‌ازاین سودآوری اوبر عمدتاً تحت‌تأثیر سرمایه‌گذاری و سود سهام بود.
توصیه‌ی خسروشاهی به کارآفرینان جوان
خسروشاهی در یکی از پادکست‌های Acquired به افرادی که به‌تازگی کار خود را شروع کرده‌اند، توصیه کرد ذهن خود را همیشه باز نگه دارند. او یکی از اشتباهات رایج جوانان را «برنامه‌ریزی بیش‌ازحد» برای شغلشان خواند و گفت:
«همیشه به اطرافیانم و هرکسی که برای مشورت پیش من آمده، گفته‌ام که یکی از اشتباهات بسیار متداول جوانان، برنامه‌ریزی افراطی در زمینه‌ی حرفه‌ای است که دنبال می‌کنند. این ماجرا به یک سوگیری انسانی منجر می‌شود و شما به دنبال سیگنال‌هایی می‌گردید که موافق طرح و برنامه‌ی شما باشد و سایر اتفاقات را نادیده می‌گیرید.»
«بگذارید تجربه‌ی خودم را برایتان تعریف کنم. من تازه از دانشگاه فارغ‌التحصیل شده بودم و به‌عنوان تحلیلگر بسیار مبتدی در بانک کار می‌کردم. در این زمان با بری دیلر که یکی از مشتریان بانک بود، آشنا شدم. در آن زمان دیلر تلاش می‌کرد شرکت پارامونت را تصاحب کند و من فقط به این دلیل در جریان معامله‌ی او قرار گرفتم که سرپرست بخش ما بیمار بود.
هربرت آلن رئیس سابق آلن اند کمپانی، از من خواست مستقیماً کارهای دیلر را انجام دهم. به‌تبع مجبور شدم کل مدل LBO، مدل مناقصه و انبوهی از مدارک دیگر را برای او آماده کنم که هیچ ایده‌ای از آن‌ها نداشتم. مدام از خودم می‌پرسیدم: «یعنی چه زمانی اخراج می‌شوم؟» همه‌چیز فاجعه به‌نظر می‌رسید. فکر می‌کردم یک تحلیلگر ساده به این راحتی با یک مدیرعامل بزرگ هم‌صحبت نمی‌شود.
بعد با دیلر بیشتر آشنا شدم و فهمیدم اگر بخواهم در کل دنیا با یک نفر کار کنم، همین شخص است. من قصد داشتم که همه‌ی عمرم در Allen & Co بمانم، اما بعد ذهنم را در برابر احتمالات و فرصت‌ها باز گذاشتم.
پیشنهاد من این است که دور خودتان حصار نکشید. اگر می‌خواهید حرفه‌ای را شروع کنید، همه‌ی پتانسیل خودتان را روی کار بگذارید. ابتدا کاری را که از شما خواسته می‌شود، انجام دهید و بعد ۵۰ درصد فراتر از مسئولیتتان پیش بروید. مردم را شگفت‌زده کنید.
شاید فردا اتفاق دیگری بیفتد، شاید شرایط تغییر کند و شما را به مسیر دیگری ببرد. تا وقتی کاری را انجام می‌دهید، با تمام وجود روی آن متمرکز شوید. درعین‌حال همیشه چشمانتان را باز نگه دارید، زیرا انسان هرگز نمی‌داند در آینده چه فرصت‌هایی منتظر او است.»
منبع: زومیت
